Autorytet. Słowo klucz, odmieniane niemal przez wszystkie przypadki w trakcie szkoleń menadżerskich. Wiele szkoleń kładzie nacisk na wiedzę o tym jak ważne jest by przełożony miał autorytet. Podkreśla, że bez niego nie da się skutecznie zarządzać pracownikami, czy powierzonym zespołem (np. projektowym).

Pomija jednak milczeniem fakt, co zrobić by ten autorytet zdobyć. Niewątpliwie po takich szkoleniach bez odpowiedzi pozostaje pytanie jak budować autorytet lidera grupy w firmie.

Często mianowani szefowie pozostawieni są sami sobie – skoro już dostali awans, niech pokarzą, że są go warci i sami ten mityczny autorytet zbudują. W dużych korporacjach przez ich silne zhierarchizowanie rzeczywiście sam fakt niejako namaszczenia na funkcję menadżera powoduje, że pracownicy nie mają wyjścia i przed przełożonym muszą czuć respekt, przeważnie wynikający ze strachu czy obawy przed utratą pracy lub negatywną oceną.

Dobrze zarządzany respekt, pozwala w stosunkowo niedługim czasie wypracować prawdziwy autorytet.

Gorzej jednak jest w firmach o mniej formalnej strukturze bowiem nagle z grupy równych sobie jedna osoba zostaje wywyższona. W takim przypadku pomoc pracodawcy jest wręcz koniecznością. Mądre wspieranie nowego menadżera, danie mu kredytu zaufania i wolnej ręki w niektórych sprawach, popieranie przy kontrowersyjnych z punktu widzenia pracowników decyzji (oczywiście jeżeli nie szkodzą one firmie) sprawia, że pracodawca swoim autorytetem dzieli się z nowym kierownikiem. Musi to być jednak robione mądrze.

W znalezieniu konkretnych przykładów z pewnością pomogą warsztaty z budowania autorytetu pracownika przez pracodawcę. Nie są one równie popularne jak te kierowane do osób chcących ten autorytet zbudować sobie samemu, ale z pewnością wysiłek włożony w ich znalezienie zaprocentuje w dobrze wspieranej kadrze menadżerskiej.

Jeżeli w planach jest powołanie więcej niż jednego nowego menadżera, przeszkolenie w tym temacie szefa szefów wychodzi również korzystniej cenowo niż szkolenie wszystkich nowo awansowanych.